Остался огромный сегмент, в который попали почти 90% клиентов, приносящих порядка 40% прибыли. Слишком большой сегмент, чтобы им пренебречь. Поэтому мы начали с конца и выделили тех, кто приносили маржи менее 5 000 рублей за одну отгрузку, и тех, у кого была только одна отгрузка в год.
В категорию “С” попали 53% клиентов, которые приносят 32% денег. Чек прибыли у них был в 2 раза меньше, чем у “А” и “В”, но при этом маржа даже выше, чем у “B”. И стало понятно, что одна из точек приложения усилий - это как раз чек клиентов в этой группе.
И самая интересная - это категория “D”, куда попали 39% клиентов, приносящие всего 4% денег. Оказалось, что все эти клиенты за год принесли компании прибыли столько же, сколько 1 клиент из категории “В”.
Получился вот такой светофор, благодаря которому стали понятны точки приложения усилий и точки потерь. Хорошее сочетание, когда доля в прибыли группы больше, чем доля в клиентах. При этом важными считаются группы, которые приносят более 20% прибыли.
Когда стали разбирать ситуацию с руководителями, их довод был в том, что на клиентов категории “D” времени менеджеры не тратят, так как это входящие заявки, и отказываться от работы с ними они не видят смысла.
Тогда мы просто посчитали время, которое на самом деле тратится на 1 такую заявку: примерно 5 минут на обработку заявки, минут 20-30 на поиск поставщика, 5 минут на обратный коннект с покупателем и выставление счета. По статистике конкретно этого трейдера, конверсия из обращения в сделку порядка 10%. При этом, так как конкуренция в этом сегменте ценовая, то 40 минут тратится на каждую заявку, даже ту, которая никогда не принесет денег. По затрачиваемому времени - это 83 рабочих дня чистого рабочего времени без обедов, перекуров и туалетов 1 менеджера. То есть 33% рабочего времени в году. Интересно, что комиссию за эту работу менеджер получит всего около 12 000 рублей, то есть 1000 рублей в месяц.
После этой математики руководители взяли тайм-аут.
РЕЗУЛЬТАТ
